В период финансового кризиса некоторым компаниям волей-неволей приходится проститься с частью сотрудников. В этом случае важно, чтобы процесс сокращения штата не нанес непоправимого ущерба всей компании.

Одну из стратегий снижения численности персонала в условиях кризиса предложил в свое время канадский ученый Генри Минцберг. В каждой относительно большой компании, по его мнению, можно условно выделить несколько составных частей: стратегическая вершина, операционное ядро, срединная линия, техноструктура и вспомогательный персонал.

Сверху вниз

В стратегическую вершину входят сотрудники, которые призваны обеспечить эффективную работу фирмы, выполнять задачи, поставленные собственниками компании: президент фирмы, исполнительный директор, а также менеджеры высшего звена. По этим специалистам решение о сокращении принимается в строго индивидуальном порядке собственниками и никаких общеупотребительных рекомендаций в данном случае быть не может.

Что касается операционного ядра, которое составляют осуществляющие основную деятельность предприятия работники, то здесь для расчета оптимального количества сохраняемых в штате специалистов потребуется применить математическую формулу:

N = Oпр/Пр, где

N – необходимая численность персонала в будущем периоде, Опр – объем производства в будущем периоде, а Пр – производительность труда в будущем периоде. Как указывают эксперты журнала «Консультант», прогноз производительности труда рассчитывается исходя из статистики, собранной в предыдущие временные отрезки, либо исходя из ожидаемых изменений, связанных, к примеру, с внедрением нового оборудования. Объем производства может быть определен только аналитическим путем, ибо применять статистические методы в кризисных условиях некорректно.

К срединной линии, согласно канадской теории, причисляются руководители функциональных и линейных служб, то есть так называемые менеджеры среднего звена. Эти люди, как известно, принимают от высшего руководства команды и обеспечивают их практическое исполнение. Масштаб увольнений для этой группы, как указывает канадский гуру, должен быть пропорционален количеству упраздненных или укрупненных подразделений организации.

Аналитиков, чьей специализацией являются вопросы управления (нормировщики, кадровики, эксперты в области планирования и контроля), относим к техноструктуре. Представители этого «пласта» решают задачи стандартизации текущего рабочего процесса, принятия и согласования решений, отвечают за стабилизацию систем планирования и финансового контроля. Как это ни печально, но данный слой сотрудников ожидают наиболее значительные сокращения. От их услуг в период кризиса предприятия либо отказываются вовсе, либо сводят их к предельно возможному минимуму. Объясняется это тем, что в тяжелых финансовых условиях нормированием труда и регламентацией бизнес-процессов руководство компании поручает заниматься срединной линии, уменьшая таким образом издержки.

То же самое в принципе касается и вспомогательного персонала, занятого техобслуживанием компании, обеспечением правовой поддержки, питанием работников и так далее. Уволить подобных сотрудников всех без исключения невозможно, но с точки зрения экономии гораздо выгоднее вывести выполнение соответствующих функций на аутсорсинг. Помимо решения задачи сокращения численности персонала, этот ход позволит улучшить качество предоставляемых фирме услуг за счет конкуренции среди подрядчиков.

Деление на группы

Готовясь к увольнениям, руководителям фирмы важно определиться не только с численностью «уходящих» сотрудников, но и не ошибиться с качеством специалистов, остающихся на своих рабочих местах. С этой целью следует понять, кто из работников является «кадровым ядром», а кто – «кадровой периферией». Первая категория – это настоящие профессионалы, владеющие важными для организации знаниями и навыками. Таких людей в фирме обычно немного – в среднем около 20 процентов от общей численности.

«Периферийными» можно назвать работников, которые, конечно, выполняют возложенные на них функции, однако при необходимости могут быть легко заменены другими или вовсе уволены. Впрочем, и данная категория подразделяется на две составляющие: «основную массу» и «балласт». «Балластом» можно назвать низкоэффективных сотрудников, от которых в период кризиса надо избавляться в самом спешном порядке.

В условиях цейтнота

Как же руководству компании понять, кто из подчиненных – столп организации, а кто – тянущий ее на дно камень? Приведем два метода, которыми можно пользоваться, решая такую непростую задачу.

Первый состоит в том, чтобы поручить начальнику каждого подразделения самостоятельно отделить «зерна» от «плевел». Правда, вышестоящее руководство заранее устанавливает лимит сотрудников, которых можно оставить в штате. Таким образом, руководитель отдела будет нести полную ответственность за качество работы подразделения. Плюс данного метода в быстроте его применения, а минус – в субъективности выбора, сделанного начальником. Кроме того, весь отдел подчас является «периферийным», и выделять в нем «ядро» столь же бессмысленно, как толочь воду в ступе. Поэтому применять указанный способ отбора стоит лишь в условиях жесточайшего цейтнота и тогда, когда на реализацию других методов времени просто не остается.

Если позволяет время

Более эффективна другая методика, согласно которой поиск «ядра» осуществляется с помощью ряда подготовительных мероприятий. В их число входит определение направления деятельности фирмы, выделение важнейших бизнес-процессов (БП) по каждому из них, выявление должностей, участвующих в основных бизнес-процессах. Кроме того, на предварительном этапе идет определение позиций, которые задействованы в основных БП и являются их исполнителями, а также выявляются должности, люди на которых ответственны за вспомогательные бизнес-процессы. Наконец, корректируется состав групп с учетом необходимой для выполнения тех или иных функций компетенции.

Лишь после тщательно проделанной аналитической работы принимается решение о принадлежности каждого из сотрудников к «ядру», «периферии» или же к «балласту». Несомненным достоинством такого метода является его точность и незначительная вероятность ошибки при принятии кадрового решения, а минусом – большие временные затраты, связанные с его применением.

Добавим, что важно не только выделить «нужных» и «ненужных» сотрудников, но и увольнять их в соответствии со всеми требованиями российского законодательства. Ведь в противном случае проблем с трудовой инспекцией не миновать. Хорошо, если удастся отделаться штрафом, хотя вряд ли в кризисный период можно позволить себе такую роскошь. Гораздо хуже, если в итоге будет приостановлена деятельность всей компании месяца этак на три. Как при таком раскладе «выплыть» из финансовых затруднений?